CEO โกลบอลเฮ้าส์ วิทูร สุริยวนากุล “การเมืองเล่นกันหนัก ธุรกิจต้องปรับตัวให้รอด”

CEO โกลบอลเฮ้าส์ วิทูร สุริยวนากุล “การเมืองเล่นกันหนัก ธุรกิจต้องปรับตัวให้รอด”

updated: 04 ก.พ. 2557 เวลา 15:29:46 น.

ประชาชาติธุรกิจออนไลน์

สัมภาษณ์พิเศษ

Screen Shot 2557-02-12 at 10.23.28 AM

ในวงการศูนย์ค้าวัสดุขนาดใหญ่แบบโอเพ่นแอร์ ชื่อแบรนด์ “โกลบอลเฮ้าส์” คือผู้เล่นรายใหญ่ที่มาแรงและถูกจับตามองมากขึ้น เมื่อ “เอสซีจี-ปูนซิเมนต์ไทย” เข้ามาถือหุ้นใหญ่อันดับ 2 เมื่อสองปีก่อน ทำให้โกลบอลเฮ้าส์ ยิ่งโตก้าวกระโดด เปิดสาขาปีละ 5-9 สาขา เมื่อสิ้นปี2556 มีสาขาแล้ว 27 แห่ง ปีนี้ตั้งเป้าขยายอีก 17 แห่งทั่วประเทศ แต่ภายใต้ปัญหาการเมืองที่ยืดเยื้อมา 2-3 เดือน “วิทูร สุริยวนากุล” ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท สยามโกลบอลเฮ้าส์ จำกัด (มหาชน) ยอมเปิดใจและพูดความในใจได้อย่างน่าคิด

– มองการเมืองหลัง 2 กุมภาฯ 

ผม ว่าปัญหาความขัดแย้งยังมีอยู่ การชุมนุมอาจลากยาวไปอีก 1-3 เดือน หรือนานกว่านั้น ไม่มีใครรู้ แต่นักธุรกิจก็เริ่มชินชากับปัญหาแล้ว เพราะความขัดแย้งไม่ได้เพิ่งเกิดขึ้น ปะทุมาตั้งแต่ปี 2549 แรงสุดปี 2553 รอบใหม่เพิ่งเกิดขึ้น ดูแล้วคงยาว

– ทางออกของปัญหาการเมือง 

ถ้าทุกคนต่างรู้หน้าที่ จริงใจแก้ปัญหา น่าจะจบได้

– ผลกระทบกับธุรกิจ

ภาพรวม เศรษฐกิจไม่ดีแน่ แต่ละธุรกิจก็เหนื่อย เมื่อความเชื่อมั่นผู้บริโภคลังเลหรือลดลง ส่วนของโกลบอลเฮ้าส์อาจกระทบน้อย เพราะมุ่งเจาะตลาดต่างจังหวัดเป็นหลักซึ่งไม่มีการชุมนุมเหมือนกรุงเทพฯ แล้วเศรษฐกิจภูมิภาคก็ยังไปได้ เว้นแต่ว่า เมื่อไหร่ที่สถาบันการเงินปรับนโยบายเพิ่มความเข้มงวดการปล่อยสินเชื่อ ปล่อยกู้ เมื่อนั้นจะเห็นผลกระทบทันที ที่ผ่าน ๆ มากลุ่มแบงก์ระวังได้ดี ส่วนนักธุรกิจก็ปรับตัวได้แล้ว ธรรมดานะที่เศรษฐกิจโตมาก ๆ หรือโตต่อเนื่องกว่า 10 ปี อาจต้องดาวน์ลงบ้าง เป็นการเบรกไม่ให้ร้อนเกินไป

– ถ้าการเมืองลากยาว 3-6 เดือน 

ครั้ง นี้การเมืองเล่นกันหนัก เอกชนต้องทำใจและเร่งปรับตัวให้อยู่รอด โดยเฉพาะการปรับองค์กรให้เข้มแข็ง ลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็น เช่น การชะลอรับพนักงานใหม่ (ในสาขาเก่า) ปัจจุบันเราพยายามคุมจำนวนพนักงานเฉลี่ยต่อสาขาที่ 130-150 คน ส่วนแผนธุรกิจปี”57 ผมยืนยันจะไม่ปรับใหม่ จะเน้นกลยุทธ์ขยายสาขา

– แผนธุรกิจปีนี้

คง เดินหน้าตามแผนที่ประกาศไว้ คือเปิดใหม่ 17 สาขา จากที่เลื่อนเปิดตัวเมื่อปีที่ผ่านมา 5 แห่ง คือ อุดรธานีแห่งที่ 2 ลพบุรี เพชรบูรณ์ จันทบุรี และตราด อีก 12 สาขาเป็นแผนใหม่ปีนี้ เราจะบุกภาคใต้เป็นครั้งแรก แต่ติดปัญหาเรื่องซื้อที่ดิน เพราะเราต้องการเปิดพร้อม ๆ กัน 2-3 จังหวัด

– เป็นเพราะเอสซีจีเร่งให้โตเร็ว ๆ 

ไม่ ได้อยู่ในเงื่อนไข ทุกครั้งที่โรดโชว์ นักลงทุนจะถามผมตลอดว่า บริษัทจะเอาทุนจากไหนมาขยายสาขา ต้องเพิ่มทุนหรือไม่ แต่ 17 ปีของโกลบอลเฮ้าส์พิสูจน์แล้วว่าโมเดลนี้ โอเค แม้ตอนเริ่มต้นหลายคนบอกว่า ผมอาจไม่รอด แต่ปลายปี 2554 ก็มีคนมาทาบทาม อยากเข้ามาถือหุ้น ผมปฏิเสธมาตลอด จนปี 2555 ได้คุยกับเอสซีจีก็น่าพอใจ เพราะเขาให้ราคาพรีเมี่ยม

– อะไรที่แมตชิ่งกับเอสซีจี 

เอสซีจีลงทุนในอาเซียนมาก่อน แต่ยังไม่มีโมเดลธุรกิจแบบนี้ แม้มีร้านโฮมมาร์ทแต่เป็นของดีลเลอร์ ไม่ได้บริหารเองจึงไม่มีโนว์ฮาว ขณะที่โกลบอลเฮ้าส์มีโมเดล มีแบรนด์ชัดเจน คิดว่าเป็นโอกาสเรา หลังจากลุยธุรกิจนี้มาตั้งแต่ปี 2540 เปิดที่ร้อยเอ็ดเป็นสาขาแรก เป็นแนวที่ฉีกตลาดไปเลย คือเป็นร้านใหญ่ ไม่ติดแอร์

– เอสซีจีช่วยวางกลยุทธ์อะไร

นโยบาย ทั้งหมดมาจากเรา กับเอสซีจีเราเป็นสแตรทิจิกพาร์ตเนอร์ เราไม่ใช่บริษัทในเครือเอสซีจี แต่เขาก็ส่งพนักงานมาเรียนรู้ 5-6 คน ผมไม่ได้หวงวิชา เพราะเอสซีจีก็เป็นเจ้าของบริษัทเหมือนกัน ส่วนอนาคตจะขายหุ้นเพิ่มขึ้นหรือไม่

ตอบได้เลยว่า…ไม่ครับ เพราะผมไม่คิดจะทำธุรกิจใหม่แล้ว และโกลบอลเฮ้าส์ยังมีงานให้ทำอีกเยอะ เราเพิ่งเดินมาได้แค่ 25% เท่านั้น

– อีก 75% ที่เหลือจะทำอะไรต่อ

ผม มองว่าน่าจะขยายสาขาได้เป็น 100 สาขาทั่วประเทศ เปิดทุกจังหวัดภายในปี 2562-2563 ถ้าขยายเพิ่มเฉลี่ยปีละ 10 สาขา เราไปถึงเป้าหมายแน่ จากสมัยก่อนคิดว่าไปได้เฉพาะจังหวัดใหญ่ ตัวอย่างเทสโก้ฯ บิ๊กซี ไปทุกซอกซอย เพราะสภาพแวดล้อมเปลี่ยน จึงท้าทายให้เราต้องคิดอะไรใหม่ ๆ บริษัทอายุแค่ 16-17 ปีเท่านั้น เราจะให้ถึง 100 ปีแบบเอสซีจี (หัวเราะ)

– 100 สาขาวางแผนไว้อย่างไร

อีก 6-7 ปีข้างหน้า ผมว่าเรายังมีช่องให้ไป เพราะไลฟ์สมัยก่อนผลิตสินค้าต้องคิดวางโชว์ให้ลูกค้าเห็น เพราะเป็นร้านตึกแถว 2 คูหา พอมีร้านแบบบิ๊กบอกซ์ ถ้าทำสินค้าดี แล้ววางปุ๊บ ลูกค้าก็ซื้อกระจาย ธุรกิจภาคการผลิตก็โตขึ้นอีก ต่อไปใครซื้อปริมาณน้อยก็จะแพง ถ้าดูประเทศอังกฤษยังมีร้านบี แอนด์ คิว (ร้านขายวัสดุตกแต่ง-ซ่อมแซมบ้านต่างชาติ) เปิดถึง 200-300 สาขา

– รอ 100 สาขาค่อยไปอาเซียน

ไม่ได้อยู่ที่ 100 สาขา อยู่ที่จังหวะและโอกาสมากกว่า

– อีก 10 ปีจากนี้จะติดแอร์ในร้าน

ผม ว่าติดหรือไม่ติดแอร์ไม่ใช่ประเด็น อยู่ที่การยอมรับของตลาด วันที่ผมเริ่มทำโกลบอลเฮ้าส์ โจทย์คือทำอย่างไรจะแข่งขันกับร้านวัสดุดั้งเดิมได้ ส่วนใหญ่ขายของแบบไม่มีแวต (ภาษีมูลค่าเพิ่ม 7%) ก็เหมือนมีแต้มต่อ หัวใจอยู่ที่ต้องทำต้นทุนไม่ให้สูงกว่าคู่แข่ง SG&A-Sale General & Admin หรือค่าใช้จ่ายด้านการขายและบริหารต้องไม่ต่าง พอเปิดสาขาแรกวันที่ 14 พฤศจิกายน 2540 สรุปยอดขายวันนั้น ผมรู้เลยว่า เราไปได้สบาย ๆ

– ดีเอ็นเอโกลบอลเฮ้าส์คืออะไร

คือ ความเข้าใจ เวลาพัฒนาธุรกิจเราต้องรู้ว่า ลูกค้าต้องการอะไร การค้าขายแบบเดิม ๆ เราอยากขายอย่างเดียว แต่ไม่มีใครบริการ เช่น กล้ารับคืนสินค้าเป็นเงินสด ขณะที่คู่แข่งคืนเป็นคูปอง แต่จากประสบการณ์ถึงแม้คืนเงินสดลูกค้าไม่เคยเอาเงินออกจากร้านเลย เพราะเขายังสร้างบ้านไม่เสร็จ 

– รู้สึกอย่างไรมีรายอื่นเลียนแบบ

ก็ภูมิใจน้อย ๆ (ยิ้ม) แต่ถ้าไม่ลอก ไม่ก๊อป ก็จะยิ่งดี

 

ที่มา (credit content) :  http://www.prachachat.net/news_detail.php?newsid=1391502652

นำส่งข้อมูลที่มีประโยชน์ถึงมือคุณโดย

วีแมท – vmat

ตัวแทนจำหน่ายวัสดุก่อสร้างคุณภาพชั้นนำ

www.vmat9.com

www.facebook.com/vmat9

บริษัท สร้างสรรสุข จำกัด (Creator of Bliss Co.,Ltd.)

083-4281415, 02-2700341

info@vmat9.com

vmat_131109_vmat_main logo